Tankar om ledarskap

Efter en flera månader lång skrivtorka tänkte jag försöka sparka igång den här bloggen igen. Ett ämne som jag länge velat skriva något om är ledarskap. Det är ett ständigt aktuellt ämne för mig och jag har funderat och läst en hel del om det under de senaste åren.

Det finns gott om generella ledarskapsartiklar där ute om vad man ska göra och inte göra, vad dagens arbetare förväntar sig av sin chef, osv. Jag tänkte därför skriva lite mera personligt, närmare bestämt om tre av grundprinciperna (det finns massor att välja mellan men någonstans måste man ju dra gränsen, annars blir inlägget för långt) som jag försöker basera mitt ledarskap på. Jag har förmansuppgifter såväl inom mitt yrke som inom min brandkårshobby, men i det här inlägget kommer jag att koncentrera mig på brandkårssidan.

Målet är viktigare än resan dit

Det här kan tolkas på många olika sätt så låt mig förklara vad jag menar. Vissa tror att en chef måste veta och kunna allt och själv fatta alla beslut för att vara en stark ledare. Om hen låter någon annan hitta på hur saker och ting skall göras är hen en dålig ledare. Det här trodde jag också då jag var yngre och tog mina första, stapplande steg som enhetschef inom brandkåren. Jag kände att jag hade en stor press på mig att visa vad jag kunde och alltid komma på det bästa sättet att lösa ett problem. Det blev även en fråga om personlig prestige.

Inom en halvmilitärisk organisation som brandkåren är det lätt att anamma ett dylikt synsätt  eftersom det är meningen att enhetschefen rekognoserar, fattar beslut, ger order och följer upp. Det finns helt enkelt inte tid för någon gruppdiskussion och omröstning när varje förlorad sekund kan göra att läget förvärras.

Nu, med snart tio års erfarenhet bakom mig, ser jag på saken i ett annat ljus. När vår enhet får en uppgift så är det av högsta prioritet att uppgiften kan utföras säkert och med bästa möjliga slutresultat. Exakt VEM som hittar på det här sättet är fullständigt irrelevant. I en välfungerande enhet finns det massor av kunskap och erfarenhet och det vore direkt korkat av mig att INTE utnyttja denna erfarenhet för att nå målet på bästa sätt.

Som jag ser det är min viktigaste uppgift därför att sätta upp ett mål och eventuella ramar inom vilka enheten måste arbeta, ge ordern och sedan ta ett steg tillbaka och låta manskapet utnyttja sina kunskaper och erfarenheter för att nå målet.

Som chef måste jag dock alltid ha en egen plan för hur problemet skall tacklas, men jag försöker ändå hålla mig öppen för andras idéer och är även beredd (hoppas jag åtminstone) att ändra på planen ifall någon annan har en bättre idé. Såväl målet som ramarna kan vara väldigt strikt definierade om uppdraget så kräver, men jag försöker ändå undvika s.k. micro-management (jag hatar nämligen att själv utsättas för det). Ansvaret är dock fortfarande mitt, så jag strävar till att hela tiden på nära håll följa med vad som sker och ingripa vid behov.

Led genom exempel

I en halvmilitärisk organisation som brandkåren är vi alla medvetna om rangordningen och accepterar denna eftersom vi förstår varför den behövs. Sitter man i brandbilens höger framsäte med röd hjälm på huvudet har man rätt att förvänta sig att de övriga medlemmarna i enheten skall lyda när man ger order. Men den röda hjälmen innebär verkligen inte att man automatiskt skulle ha medlemmarnas respekt – den måste man jobba hårt för (men att förlora den, det är lätt, det).

Det är egentligen ganska enkelt och kan i princip sammanfattas med den klassiska gyllene regeln: ”det du vill att andra skall göra för dig skall du också göra för dem”. Som chef bör jag agera så som jag vill att de andra skall agera, speciellt de gånger då jag inte åker som enhetschef utan som fungerar som en medlem i manskapet. Här missade jag stort då jag var yngre.

Då jag var nybakad enhetschef ville jag som sagt visa vad jag gick för. Under de första åren var jag dock lägst i rang bland kårbefälet och åkte därför oftast ”på bakbänken”, till min stora frustration. Jag var också ganska dålig på att dämpa den här frustrationen och kom ofta med synpunkter på hur JAG skulle ha gjort. Usch, vad Petter år 2016 skulle ha blivit irriterad på att ha Petter år 2007 på bakbänken…

Slutligen duger uppmaningen ”ni skall göra som jag säger, inte som jag gör” enbart som en självironisk ursäkt då man klantat sig riktigt ordentligt (t.ex. genom att hoppa ut ur brandbilen, stuka foten så illa så man nästan svimmar och dessutom få allt på film, inför ögonen för nya medlemmar).

Beordra ingen att göra något du inte själv skulle göra

Inom alla arbeten finns det s.k. skitjobb som ingen egentligen vill göra. Inom brandkåren finns det även en del uppgifter som kan vara direkt farliga. Här är min princip att aldrig beordra någon att göra något som jag inte själv skulle vara beredd att göra eller att gå någonstans dit jag inte själv skulle gå.

I praktiken innebär detta att jag t.ex. alltid försöker följa med släckningsparet in i en brinnande byggnad eller upp på ett tak, om det inte är mer ändamålsenligt att inte göra det (vilket det kan vara i vissa fall). Det innebär också att jag kan välja att utföra vissa uppgifter själv i stället för att ge över dom till någon annan (vilket också har sina sidor).


Sådär. Det här inlägget blev ändå rätt långt, längre än jag hade tänkt mig (och då har jag ändå lämnat bort en hel del). Kom gärna med era egna synpunkter på ledarskap i kommentarfältet här under (det behöver inte handla om ledarskap inom brandkåren).

 

 

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *